力士樂 

力士樂致力于為各類機械和系統(tǒng)設(shè)備提供安全、精準(zhǔn)、高效以及高性價比的傳動與控制技術(shù)。公司融合全球的應(yīng)用經(jīng)驗，研發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，為行走機械、機械應(yīng)用與工程、工廠自動化及可再生能源每一個細分市場的客戶量身定制系統(tǒng)解決方案及服務(wù)。博世力士樂同時為客戶提供各種液壓、電子傳動與控制、氣動、齒輪、線性傳動及組裝技術(shù)。公司業(yè)務(wù)遍及全球80多個國家，擁有37,500多名專業(yè)員工， 2012年全球的銷售額近65億歐元。[1] 

中文名 力士樂 員工數(shù) 37,500多名專業(yè)員工 銷售額 近65億歐元 生產(chǎn)基地 北京、常州和西安 業(yè)務(wù)部門 行走機械，可再生能源等 中國本部 上海

行走機械：

建筑機械、物料搬運設(shè)備、農(nóng)業(yè)與林業(yè)機械、商用/公路汽車

機械應(yīng)用與工程、工廠自動化:

運動機構(gòu)、汽車工業(yè)、采礦業(yè)、石油和天然氣鉆探（地面）、舞臺技術(shù)、化工業(yè)、印刷與紙張?zhí)幚?、能源技術(shù)、物料輸送、玻璃機械制造、橡膠加工、半導(dǎo)體和電子工業(yè)、木工行業(yè)、水平定向鉆機、發(fā)動機、塑料機械和拉磨機、冶金、礦山設(shè)備、組裝與裝卸、挖泥船、近海工程、加工與包裝、測試技術(shù)、回收和垃圾處理、船舶工程、運動模擬技術(shù)、太陽能、機床（切削）、水利工程、盾構(gòu)機、金屬成形機床和壓機、傳送技術(shù)、流體動力研究、船廠設(shè)備、水泥工業(yè)、制糖工業(yè)、紙漿和造紙機械。

可再生能源：

風(fēng)能

產(chǎn)品組群

驅(qū)動技術(shù)、電子傳動與控制技術(shù)、澆注成型技術(shù)、齒輪技術(shù)、工業(yè)液壓、線性傳動技術(shù)、行走液壓、組裝技術(shù)、氣動、擰緊與焊接技術(shù)

力士樂的強大銷售途徑編輯

隨著力士樂品牌在中國的知名度越來越響,中國國內(nèi)的很多貿(mào)易公司開始通過國外渠道進口力士樂產(chǎn)品。

重點項目編輯

2010上海世博會“魔術(shù)球”

——博世力士樂驅(qū)動與線性傳動技術(shù)

2010年上海世博會期間，博世力士樂為德國館內(nèi)互動式“魔術(shù)球”設(shè)計驅(qū)動與線性傳動方案并提供技術(shù)支持?！澳g(shù)球”循環(huán)次數(shù)可達一百萬次，吸引了成千上萬的參觀者。博世力士樂巧妙的解決方案保證了運行安全性和穩(wěn)定性，滿足了“魔力球”不斷運動的需求。

中國國家大劇院

——博世力士樂舞臺控制系統(tǒng)

博世力士樂為中國國家大劇院提供了最先進的舞臺控制系統(tǒng)。戲劇院主舞臺的15個升降臺可以每秒0.5米的速度快速精確地完成6.8米的升降行程，并能將其產(chǎn)生的噪音嚴格控制在65分貝以內(nèi)。

武漢長江隧道

——博世力士樂油缸

在武漢長江隧道的建設(shè)施工過程中，一臺直徑達11.38米的盾構(gòu)機依靠72臺配置特殊密封系統(tǒng)的博世力士樂特制油缸，在艱難的施工條件下始終保持正常運轉(zhuǎn)。

上海環(huán)球金融中心

——博世力士樂軸向柱塞泵

2007年，在中國第一高樓——上海環(huán)球金融中心即將封頂之際，混凝土單泵垂直泵送高度打破了當(dāng)時的世界記錄。這一混凝土輸送系統(tǒng)上安裝的博世力士樂軸向柱塞泵保證了系統(tǒng)運行所需的壓力，確保工程項目順利完成。

重點產(chǎn)品編輯

低成本、低排放

——博世力士樂液壓風(fēng)扇驅(qū)動系統(tǒng)

全球氣候的異常變化讓世人的目光再次聚焦到節(jié)能和減排這兩個敏感話題上，各國對于廢氣排放的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得越來越嚴格。力士樂的液壓風(fēng)扇驅(qū)動系統(tǒng)憑借其出色的降噪、散熱及節(jié)能效果，使城市公交客車在降低能耗的同時，實現(xiàn)更低的排放等級。與傳統(tǒng)的液壓風(fēng)扇系統(tǒng)相比，力士樂液壓風(fēng)扇驅(qū)動系統(tǒng)可以節(jié)省最高達5%的油耗，并降低3分貝以上噪音。

高能效、高產(chǎn)能

——博世力士樂液壓抽油機

當(dāng)前中國抽油機市場以機械游梁式抽油機為主，但隨著市場的發(fā)展，對能效和生產(chǎn)力的要求進一步提高。博世力士樂順應(yīng)市場需求，推出了液壓抽油機。不同于機械抽油機，液壓抽油機可以通過直接輸入?yún)?shù)來調(diào)節(jié)沖次和沖程，輕松便捷地根據(jù)條件變化進行調(diào)整。與傳統(tǒng)解決方案相比，力士樂液壓抽油機可以節(jié)省25%的能耗，并使生產(chǎn)力提高15%。

高能效、低噪音

——博世力士樂Sytronix混合動力系統(tǒng)

低能耗可以降低設(shè)備的運作成本，提高市場競爭力。博世力士樂新型混合動力系統(tǒng)Sytronix可以實現(xiàn)設(shè)備運行時只消耗實際所需能源的目標(biāo)。通過優(yōu)化泵和電機驅(qū)動組合達到快速響應(yīng)來提高性能，以擴展液壓控制功能。力士樂Sytronix混合動力系統(tǒng)可以節(jié)省最高達80%的能耗，并降低20分貝以上噪音。

綠色、可靠

——博世力士樂風(fēng)能齒輪箱

中國的風(fēng)力發(fā)電機市場已經(jīng)位居全球領(lǐng)先地位，計劃到2015年，風(fēng)能裝機容量將上升到大約10萬MW。博世力士樂作為全球最大的獨立風(fēng)能主齒輪箱供應(yīng)商，為風(fēng)力發(fā)電機提供全套傳動與控制技術(shù)。為了更好的支持中國風(fēng)力發(fā)電事業(yè)，博世力士樂于2008年在北京建立了全新的生產(chǎn)基地。目前，已有1500臺齒輪箱為全中國用戶帶來源源不斷的綠色能源。

可持續(xù)編輯

博世力士樂“知識合作伙伴”

—— 專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)項目

博世力士樂于2007年將“知識合作伙伴”項目正式引入中國。目前，博世力士樂已經(jīng)同中國71所大學(xué)、職業(yè)技術(shù)院校、企業(yè)以及政府機構(gòu)建立了合作項目。平均每天有全國3000多名培訓(xùn)生在博世力士樂培訓(xùn)中心了解和學(xué)習(xí)先進的傳動和控制技術(shù)，完成培訓(xùn)課程的學(xué)生將獲得“博世力士樂中國工程師”資質(zhì)認證。通過這一項目，博世力士樂幫助中國的高等院校培養(yǎng)兼具工業(yè)理論與應(yīng)用能力的專業(yè)技術(shù)人員。

力士樂4EE高能效理念

為積極應(yīng)對日益嚴酷的市場挑戰(zhàn)，作為全球領(lǐng)先的傳動與控制專家，博世力士樂適時推出了涵蓋各項傳動與控制技術(shù)的4EE高能效理念。這一理念貫穿于產(chǎn)品的整個生命周期，旨在不影響產(chǎn)品性能與生產(chǎn)力的情況下，利用多技術(shù)集成的方法，提供一系列的高能效產(chǎn)品與解決方案，實現(xiàn)低成本，低污染，高能效的目標(biāo)。

力士樂4EE高能效理念包括：

能源系統(tǒng)設(shè)計—匹配您目標(biāo)的最佳概念設(shè)計

高能效元件 — 高能效、完美匹配的部件

能量再生—過剩能源的再生、儲存與利用

按需使用能源 — 按需供應(yīng)能源

網(wǎng)點分布編輯

中國總部

上海

生產(chǎn)基地

北京：液壓泵 馬達 工業(yè)用齒輪箱 行走機械用齒輪箱 風(fēng)力發(fā)電用齒輪箱

常州：液壓閥 液壓油缸 液壓動力站 線性傳動及氣動產(chǎn)品

西安：變頻器 伺服驅(qū)動器

銷售公司

大連 北京 上海 成都 廣州 香港

服務(wù)中心

北京 唐山 徐州 常州 上海 武漢 長沙 廣州 香港

全球編輯

力士樂是全球領(lǐng)先的傳動與控制專家。力士樂為工業(yè)及工廠自動化、行走機械、以及可再生能源等領(lǐng)域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為全球超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統(tǒng)。在全球超過80個國家中，力士樂成為當(dāng)?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇?，幫助他們生產(chǎn)更安全、更高效的機械設(shè)備，從而致力于自然資源的合理利用。

無論對于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強大的跨技術(shù)領(lǐng)域的專有訣竅。力士樂提供最廣泛的傳動與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術(shù)的隔閡，獲得最佳的解決方案。力士樂的技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個工業(yè)領(lǐng)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識。力士樂作為機械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴，卓越的全方位服務(wù)鞏固了力士樂在全球范圍的領(lǐng)先地位。

2008年，力士樂在全球擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩大品牌獨特的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。

大事記編輯

·1978力士樂（中國）有限公司在香港成立

·1980博世自動化技術(shù)部在香港成立貿(mào)易公司

·1992力士樂（中國）有限公司上海代表處成立

·1994力士樂在上海成立貿(mào)易公司

·1995力士樂（中國）有限公司成都代表處成立

·1996曼內(nèi)斯曼力士樂（常州）有限公司成立（合資企業(yè)）

·1996力士樂（北京）有限公司成立（合資企業(yè)）

·1998力士樂（常州）有限公司變更為獨資企業(yè)

·1998力士樂（中國）有限公司廣州代表處成立

·2000力士樂（中國）有限公司大連代表處成立

·2001博世自動化技術(shù)部與力士樂合并為博世力士樂集團

·2001博世力士樂（中國）有限公司北京代表處成立

·2002上海博世力士樂液壓及自動化有限公司設(shè)立氣動及線性傳動和組裝技術(shù)客戶化加工中心

·2002力士樂（中國）液壓有限公司變更為獨資企業(yè)

·2003力士樂（常州）有限公司武進新廠投資

·2006上海博世力士樂液壓及自動化有限公司喬遷金橋新廠

·2006力士樂（北京）液壓有限公司喬遷亦莊新廠

·2006力士樂（常州）有限公司二期廠房落成投資

·2006力士樂收購深圳市康沃電氣技術(shù)有限公司，及其控股的西安春日網(wǎng)絡(luò)能源有限公司

·2007力士樂（北京）液壓有限公司新廠二期動工

·2008力士樂第一家液壓服務(wù)伙伴在唐山建立 -唐山恒進集團

·2009力士樂（北京）液壓有限公司二廠落成投資，主營風(fēng)能業(yè)務(wù)

·2010力士樂（西安）電子傳動與控制有限公司新廠落成投資。[2] 

發(fā)展歷程編輯

公司成立

成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為 博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業(yè)。 1996年江澤民主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。最初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套產(chǎn)品。公司成立之初，正值中國增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對工程機械和工程農(nóng)機的市場需求增加，市場前景非?？春?，與之有關(guān)的機械行業(yè)也成為外商投資的熱點。德國力士樂公司正是看好中國旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（中國）有限公司，主要負責(zé)進口和在中國及香港地區(qū)的銷售服務(wù)。 盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場，博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色，隨時面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。 2001年，德方派來一個中國人任合資企業(yè)的第八任總經(jīng)理。就是這個中國人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的起死回生了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預(yù)計銷售2.3個億。

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價格低廉的國產(chǎn)機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。第一任總經(jīng)理是一個技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經(jīng)理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標(biāo)時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總經(jīng)理是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有一定的知名度，贏得中外雙方的完全信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%；第二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；第三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標(biāo)管理具體化 鐘總經(jīng)理強調(diào)：要避免撇開目標(biāo)談管理。2001年初鐘總提出了公司當(dāng)年度的總目標(biāo)：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標(biāo)進行細化，量化至各部門及各崗位員工。如生產(chǎn)部門用電用水指標(biāo)都規(guī)定至生產(chǎn)每一臺減速機；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、生產(chǎn)人員都要有很強的成本意識。所制定的目標(biāo)應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；第二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；第三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復(fù)雜，生產(chǎn)成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代。可以說，產(chǎn)品實行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場最重要的攻堅戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的歡迎。 3.市場開發(fā)大力度 一個企業(yè)沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個中心開展工作。技術(shù)部門在設(shè)計過程中一定要納入市場因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調(diào)動積極性 鐘總說，企業(yè)管理歸根到底是對人的管理。在企業(yè)最困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，領(lǐng)導(dǎo)團隊的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，無論是高級管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導(dǎo)向，與業(yè)績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓(xùn)項目，而到了2003年，至少有包括英語、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個培訓(xùn)項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學(xué)生，并選拔一部分送去德國培訓(xùn)，為公司將來的發(fā)展做人才準(zhǔn)備。 5.生產(chǎn)效率漸提高 在德國力士樂總部的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層按照成本管理的要求，進行了設(shè)備優(yōu)化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設(shè)備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設(shè)備，只增加了兩臺新設(shè)備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉(zhuǎn)效率，從而大大提高了生產(chǎn)效率。公司在邊生產(chǎn)，邊改造的同時，對辦公大樓和生產(chǎn)車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變?yōu)楝F(xiàn)在的潔、齊、好，整個工廠煥然一新，也預(yù)示著好的開始，新的希望。

克服困難

公司自從實行了新的管理體制，經(jīng)濟效益迅猛增長。然而，公司仍然不可避免的遇到一些新問題，影響和限制了企業(yè)未來的發(fā)展。 1.被迫搬遷 博世力士樂(北京)液壓有限公司地處北京海淀區(qū)德勝門外西三旗東，占地35000平方米。然而，在北京市城建規(guī)劃中，未來的一條40米寬的道路將從廠區(qū)穿過，在工廠周圍征地不成功的情況下，這無疑意味著工廠將被迫搬遷。原有廠房的改建成本，剛裝修過的廠區(qū)和辦公大樓，高昂的新廠區(qū)籌建費，這系列的搬遷損失都意味著增加成本。經(jīng)過與北京市政府的多次協(xié)商無效，修路工程仍然不能避開公司現(xiàn)有廠址，搬遷之行迫在眉睫。目前，新廠區(qū)的選址正在進行中。 2.難覓國內(nèi)供應(yīng)商 除此之外，更讓鐘總頭疼的是國內(nèi)缺乏合格的供應(yīng)商，尤其是鑄件供應(yīng)商，從而直接影響到企業(yè)的下一步發(fā)展。為了進一步擴大生產(chǎn)，滿足市場需求，特別是作為未來的全球加工中心之一，北京公司將引進新的產(chǎn)品，而關(guān)鍵的因素就是需要合格的供應(yīng)商。隨著對新技術(shù)的逐漸掌握，北京分公司需要原材料供應(yīng)商提供合格的原材料，公司就可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，從而大大降低成本。然而，中國北方卻找不到合格又合適的鑄件制造商，這成為企業(yè)目前面臨的最大困難。目前，公司領(lǐng)導(dǎo)層正在積極尋求合作伙伴，希望及早解決原材料供應(yīng)的難題。 四、公司發(fā)展前景展望 2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)。此后，德國博世力士樂集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬歐元(約2800萬元人民幣)，并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂在中國的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以組裝自動化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主；博世力士樂(常州)有限公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機生產(chǎn)為主。博世力士樂(中國)有限公司主要負責(zé)中國和香港地區(qū)的銷售和服務(wù)。這樣，就形成了博世力士樂在中國傳動與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷售體系。德國博世力士樂集團公司總部將以這日趨完善的三個生產(chǎn)基地作為戰(zhàn)略據(jù)點，不斷加大對中國的投資力度和本地化進程，并逐步擴大其在中國的市場份額。 德國總部研究開發(fā)的技術(shù)成果，在歐美已應(yīng)用過的先進技術(shù)及經(jīng)驗，將及時拿到中國應(yīng)用，而中國巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂提供廣闊的市場空間，做到技術(shù)資源共享。

涉及行業(yè)編輯

業(yè)務(wù)范圍

中國市場的銷售和營銷支持，包括工業(yè)和行走液壓元件、電子傳動與控制、線性傳動與組裝技術(shù)、氣動和服務(wù)。

液壓元件及電子傳動與控制元件與系統(tǒng)的生產(chǎn)，以及線性傳動、組裝技術(shù)和氣動產(chǎn)品的客戶化加工。